6 ans. Les nouveaux élus ont 6 ans devant eux pour répondre aux besoins et aux aspirations des habitants de leur commune. Dans une newsletter (*) consacrée aux entreprises familiales, Elisabeth Laville rappelle que « l’historien Fernand Braudel distinguait trois niveaux de temporalité : le temps court des événements, le temps moyen des conjonctures et le temps long des structures profondes ».

Difficile, en 6 ans, d’entreprendre des réformes structurelles, à moins d’obtenir une adhésion profonde de la population pour s’engager dans l’aventure, et dans la durée. Les premières décisions, le mode de travail adopté, la manière de répondre aux premières demandes et aux urgences, vont souvent déterminer le style de la mandature, et la nature des relations entre le maire, l’équipe municipale et la population. Au-delà des politiques techniques, c’est une vision qu’il faut faire émerger, mettre en forme pour devenir le récit qui donne du sens à la mandature et à l’ère qu’elle initie. Le récit d’un mandat, à proposer avant les déclinaisons opérationnelles, dont certaines seraient mal comprises hors du contexte.

Il s’agit de faire cohabiter deux préoccupations qui peuvent souvent entrer en concurrence, l’immédiat et le long terme. Ne pas sacrifier l’un à l’autre, ni inversement. Sans oublier le moyen terme, souvent celui de la prochaine échéance électorale. 6 ans, c’est mieux qu’un trimestre, qui est le terme donné aux grandes entreprises pour publier leurs résultats. Un rythme qui peut se révéler nocif, en imposant une dictature du court terme, un véritable obstacle à l’élaboration d’une stratégie au long cours.

Revenons à nos collectivités locales. La difficulté est grande de ne pas faire face au besoin de faire, faire tout de suite au lieu de réfléchir, d’écouter, de comprendre les attentes véritables, derrière les demandes traditionnelles alimentées par les médias. L’impatience pousse souvent à l’erreur. Le danger serait que les réponses soient apportées avant que les questions ne soient posées, et que les questions ne soit pas les bonnes. La précipitation, voilà l’écueil à éviter, sans perdre de temps pour autant. Le développement durable, c’est poser les questions avant d’apporter les réponses.

Une illustration de cette difficulté est donnée dans les documents d’urbanisme, comme les plans locaux d’urbanisme, PLU. Tout commence par un projet. Le PADD, projet d’aménagement et de développement durable. Eh bien dans la pratique, il parle de dénominateurs communs à l’aménagement, mais vous n’y trouverez que rarement le fameux récit, qui donne du sens à tout le reste. Le « Plan » domine le « Projet ». Ou alors, le récit est hors sol, de caractère général, un coupé-collé, qui ne convainc personne. De même, les documents spécifiques du développement durable, comme les agendas 21, qui ne sont plus très à la mode aujourd’hui, comportaient essentiellement un catalogue de mesures, au lieu d’exposer un véritable projet de développement, dans lequel chacun puisse se situer, et qui aurait vocation à s’installer dans la durée.

La tentation est forte de passer au « hard » en s’affranchissant su « soft ». Passer aux actes serait le signe de l’efficacité, voire d’autorité. Il faut prendre le temps de l’écoute, des échanges, de l’élaboration de ce fameux récit, un récit qui part du génie du lieu, de l’histoire et de la géographie, des modes de vie et de la culture locale, et qui puisse être ressenti par tous les habitants de la ville comme le leur. Le « soft », en l’occurrence, est le mode d’emploi des interventions, la clé de compréhension de la politique menée par la municipalité. Indispensable pour obtenir une adhésion au « hard », les travaux, les mesures concrètes, et appeler des retours de la part des citoyens, qui se sentent parties prenantes, au lieu de simples spectateurs devant un spectacle dont le programme change tous les 6 ans.

* https://www.linkedin.com/newsletters/7224532810785509378/

Edito du 25 mars 2026