Devant la difficulté de réformer, ou face à des catastrophe que l'on n'a pas su éviter, de nombreuses décisions soint prise dans l'urgence. Il n'y a souvent plus de choix, mais comment faire de l'urgence un moteur de progrès, sans tomber dans ses pièges ?

La maison brûle ! Il faut faire vite pour éteindre le feu, il y a urgence. Mais attention, l’urgence peut être mauvaise conseillère.

L’obligation de faire vite peut conduire tout droit à des bêtises, en privilégiant l’action au détriment de la pensée. Secours et matériels mal adaptés, désorganisation durable des réseaux locaux, les exemples sont nombreux d’interventions maladroites, qui font plus de mal que de bien, alors qu’un peu de réflexion préalable aurait permis de faire tellement mieux. L’urgence ne doit pas faire négliger de voir loin, et d’organiser l’action pour consolider durablement une situation, et créer les conditions d’émergence de solutions durables. Le proverbe fameux où il est indiqué qu’il vaut mieux apprendre à quelqu’un comment pêcher plutôt que de lui donner un poisson traduit bien cette difficulté que l’on a, dans l’urgence, à entreprendre un travail de fond plutôt que de faire un geste dont les effets seront au mieux éphémères, au pire durables du fait des désordres qu’il provoquera. C’est que les moyens sont limités, et que le Risque est grand que l’intervention d’urgence ne les consomme tous pour une action immédiate, et ne laisse plus rien pour mettre en place des solutions durables, qui repousseront plus loin les risques de rechute. L’urgence, c’est aussi la mise en place de solutions provisoires qui ne résolvent rien et exigent des moyens permanents : le relogement en hôtel des mal logés coûte infiniment plus cher que la construction de logements sociaux… Comment sortir de cette impasse ?

L’urgence est sans doute mauvaise conseillère, mais il faut quand même agir. Une première manière est de décréter l’état d’urgence. La situation grave et exceptionnelle justifie que l’on confie à l’autorité des pouvoirs exceptionnels. On n’a plus le temps de discuter, de convaincre. Les experts sont là pour éclairer les décisions, et les décideurs prennent leurs responsabilités. C’est ainsi que le les shoguns Togukawa endiguèrent la déforestation du Japon, avec en ensemble de mesures autoritaires, tant de modération des besoins que de replantation de vastes secteurs déboisés inconsidérément (1). Aujourd’hui, c’est la Chine qui, pour lutter contre le réchauffement climatique, construit la plus grande ville écologique du monde, pour y loger un demi-million d’habitants d’ici 25 ans, à Dongtan, à l’embouchure du Yangtze. Ce sont, le Japon des shoguns et la Chine d’aujourd’hui, des états autoritaires, qui savent imposer des programmes draconiens à leurs populations. Dans les pays démocratiques, les restrictions de liberté seraient difficiles à faire accepter, et les pleins pouvoirs ne pourraient être accordés aux dirigeants que dans des circonstances extrêmes . Seule, la peur de cataclysmes épouvantables justifierait cette remise des destinées aux mains d’un chef entouré d’experts, de « sachants ».

Cette option, autoritaire, n’est pas celle du développement durable. Le développement durable n’est pas qu’une simple affaire de bon sens, pour ne pas dire d’intelligence, terme plus approprié. C’est l’intelligence à plusieurs, fondée sur ce que l’on appelle la bonne gouvernance. C’est une option politique, au sens plein du terme, c’est une manière d’approcher les grands défis de notre société, notamment ceux qui sont urgents.

Il s’agit donc de mobiliser les énergies, sur un mode volontaire, et non de réquisition. Bien sûr, c’est plus long, et c’est terrible quand la maison brûle de passer tant de temps à parler, à convaincre, à rassembler les bonnes volontés. Mais si on y parvient, la puissance des forces ainsi réunies doit permettre d’aller beaucoup plus vite et beaucoup plus loin. Le pari peut être fait que les réponses qui seront apportées dans une tel cadre seront beaucoup plus nombreuses et inventives que celles qui seraient imposées par quelques technocrates, et surtout elles seront beaucoup mieux acceptées, et mises en application : leur efficacité en sera redoublée, et se renforcera dans le temps. L’urgence ne doit pas faire oublier que toute solution doit s’installer dans la durée, que la vigilance et l’effort ne doivent pas être abandonnés dès les premières embellies. C’est à la racine des problèmes qu’il faut remonter. L’urgence face à un péril, ou pour réagir à la suite d’une catastrophe, est souvent révélatrice de problèmes que la société doit affronter. Le réchauffement climatique, tout comme les séismes qui détruisent des villes entières, ne sont pas des phénomènes anecdotiques, et imprévisibles : ce sont des sujets de débat politique au sens plein du terme, dont les conclusions vont marquer durablement des modes de vie et de développement.

L’urgence ne doit pas faire oublier que les vraies solutions de doivent pas être plaquées ou imposées, mais intégrées et appropriées. Telle protection juridique d’un site ou d’un animal peut être décidée dans l’urgence, face à des menaces soudaines, mais elle ne sera vraiment efficace que si elle est acceptée sur place, et reprise dans les projets locaux de développement. A défaut, elle restera formelle, vécue comme une pénalité, et souvent détournée : l’imagination ne manque pas en la matière. Une Protection décidée dans l’urgence ne peut s’exonérer d’un besoin d’accompagnement, et les ajustements qui seront éventuellement apportés doivent permettre leur intégration dans les projets des acteurs locaux. Les meilleures causes du monde ne peuvent ignorer le Jeu des acteurs et leurs intérêts.

Il est bien connu que la communication de crise se prépare avant la crise : la confiance, la qualité d’écoute, la réactivité ne se décrètent pas dans la panique, la transparence et la connaissance du contexte humain et technique ne se fabriquent pas du jour au lendemain, surtout dans le contexte d’une catastrophe ou d’un conflit. Il en est de même pour l’urgence : ça se prépare longtemps à l’avance. Le capital confiance et la qualité du dialogue ne se créent pas dans la panique. Il faut résister à la pression de l’urgence, pour la transformer en pression créatrice. C’est bien sûr une gageure que de répondre immédiatement à un besoin impératif et de prendre le recul pour que cette réponse s’inscrive dans un projet durable. Là encore, il faut gagner sur plusieurs tableaux à la fois : tout de suite et demain. Pour cela, personne n’a en soi la réponse, la formule magique qui le permette. C’est la réponse de la société qui doit être sollicitée, et c’est pourquoi, dans le discours sur le développement durable, la bonne gouvernance tient une place déterminante.

1 - Voir sur ce point l’ouvrage de Jared Diamond, Effondrement (chapitre 9), Gallimard, 2006

Chronique mise en ligne le 14 mai 2007